4月7日，上汽MG發(fā)布正式公告之后，有關其印度合資公司“控制權被奪”的口水戰(zhàn)，應該可以告一段落了。

公告提供的事實很清楚，上汽MG去年底與印度鋼鐵巨頭JSW集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，其戰(zhàn)略目標是為搶抓印度市場快速發(fā)展機遇，持續(xù)提升MG品牌市場份額，同時有效防范經(jīng)營風險，為實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展創(chuàng)造更有利條件。

公告顯示，2017年上汽全資設立MG印度公司，實繳資本292億盧比，本次交易已收到JSW購買MG印度公司26%股權支付的款項265億盧比，基本收回大部分投資，確保了早期投資安全。此外，JSW、投資基金、經(jīng)銷商信托、員工持股計劃還將共同為MG印度公司注資256億盧比。

從交易上看，上汽集團出售股權之后，新合資公司的股權構成情況是：上汽集團在新合資公司中持股49%，JSW集團持股35%，當?shù)亟鹑跈C構持股8%，員工持股5%，經(jīng)銷商持股3%。

也就是說，在溢價轉讓股權和增資擴股完成后，上汽仍將保留MG印度公司49%的股權和更高比例的投票權，由此上汽集團預計將增加凈利潤50-70億元人民幣。

上汽集團顯然沒有出讓“絕對控制權”。新成立的合資公司中，員工持股的5%與經(jīng)銷商持股的3%并沒有投票權，在余下92%股權所有者享有100%的投票權。這意味著，上汽集團一方面通過出售股權收回了大部分在印累計投資，另一方面憑借49%的股權占比持有53%的投票權，使得MG在印度的品牌、技術的控制權始終屬于上汽。

在這個意義上講，坊間炒作的所謂上汽MG在印度公司“控制權被奪”的說法，就不攻自破了。 

我們認為，當下全球貿易保護主義陰云密布，市場中一些“操心”和“擔憂”是客觀存在的，這可以理解。但中國車企“出?！睉?zhàn)略必須以我為主、步步為營，要打出自己的節(jié)奏和步驟，全球化征戰(zhàn)需要理性，不能被市場輿論牽著鼻子走。

首先，上汽MG印度公司引入合作伙伴，是基于長期海外戰(zhàn)略目標的主動而為，不是被動跟從。

印度汽車市場目前沒有針對合資車企控股權的硬性要求，上汽MG在印度市場發(fā)展很快，不存在不得不出讓股權或控制權的現(xiàn)實壓力。相反，選擇印度第一大的鋼鐵企業(yè)JSW做為合作伙伴，是為了盤活當?shù)厥袌鰞?yōu)質資源，發(fā)揮協(xié)同效應，持續(xù)做大做強。

上汽MG印度公司首款車型于2019年6月上市銷售，隨著產(chǎn)品線的逐漸豐富，公司銷量逐年攀升，從2019年16528輛發(fā)展到 2023年銷量為62010輛，在印度市場排名第8位，其中新能源車排名市場第二。

其次，上汽MG在印度等新興市場的發(fā)展，應該堅持互惠共贏和長期主義。

2023年上汽海外銷量達120.8萬輛，在出海中國車企中持續(xù)領跑。上汽產(chǎn)品和服務遍及全球100多個國家和地區(qū)，海外業(yè)務正在實現(xiàn)規(guī)模性盈利。上汽MG連續(xù)第五年蟬聯(lián)中國單一品牌海外銷量冠軍，已在多個國家成功躋身主流品牌陣營。

印度做為新興市場是中國車企很看重的海外市場之一。去年印度汽車市場銷量400萬輛，預計2030年超過600萬輛，新能源車型上量很快，特斯拉最近剛表態(tài)要在印度建立超級工廠。

上汽的合資方JSW是印度知名鋼鐵行業(yè)，在汽車業(yè)缺少經(jīng)驗，但他們對未來市場非常看好。對上汽MG而言，顯然不能只是把印度市場看做短期利潤來源，而要從長遠戰(zhàn)略目標上建立可持續(xù)經(jīng)營的結構和體系。那么，引入當?shù)貎?yōu)質合作伙伴，分享利益、整合資源，從而加速發(fā)展，就是必由之路。

第三，從全球化視野看，這一次上汽MG在印度邁出一小步，意味著中國汽車出海戰(zhàn)略跨出了一大步。

我們一直強調，新能源和全球化，是中國車企未來征戰(zhàn)世界的兩只手，兩只手都要硬。中國已經(jīng)具備新能源汽車技術和市場先發(fā)優(yōu)勢，而僅僅在國內打價格戰(zhàn)，自己卷自己，肯定不是目的。中國車企要利用我們的技術和成本優(yōu)勢，把新能源車“卷到全世界”。

一般而言，中國車企出海戰(zhàn)略要分三步走：走出去、走進去和走上去。走出去靠貿易，就是租滾裝船，拉出去賣車掙錢；走進去就要建工廠、布渠道，發(fā)展供應鏈，謀求精耕細作；走上去，則是更大的挑戰(zhàn)，這要求中國車企在更高維度上成為當?shù)厥袌龅钠髽I(yè)公民，提升產(chǎn)品的品牌溢價，與目標市場合作伙伴實現(xiàn)共生共榮，這需要中國車企調整角色、承擔責任，不斷構建“產(chǎn)商共同體”的企業(yè)使命。

上汽集團在國內一直是“車企一哥”，與用大眾、通用的合資合作，積累了足夠豐富和經(jīng)驗。同樣，他們在拓展全球化進程中，依據(jù)當?shù)貙嶋H情況，選擇合適的商業(yè)伙伴，通過合資合作實現(xiàn)良性發(fā)展、互惠共贏，顯然是市場邏輯的必然選擇。

可以說，上汽MG在印度的合資案例，應該是中國車企第一個率先挺進第三階段，實現(xiàn)“走上去”戰(zhàn)略目標的車企，做為一個階段性重大成果，顯示了他們“駕馭全球化”的能力，具有很強示范效應。這是上汽MG的一小步，也是中國車企出海的一大步。

想要“走上去”，就不能過于短視和小家子氣。只用做外貿、賣車掙錢的思維，在當下階段不可能真正布局長遠，進而發(fā)展壯大。至少在印度市場，上汽想要把新能源車產(chǎn)業(yè)鏈做強做大，把MG品牌做深做透，能夠持續(xù)提升市占率，都需要基于長期主義的本土優(yōu)質資源與合作伙伴，共同拓展市場、攜手前進。

很難想象，這么多年來德國大眾、美國通用離開了中國合作伙伴，還能在中國市場賺得盆滿缽滿。我記得當年某跨國車企駐中國合資公司負責人說過一句話，“到中國造車賣車，就像去別人家的后花園種菜，你不把這個花園建的更美好，怎么會有生意做？”

同樣，面對新能源轉型大變局、大挑戰(zhàn)，今天的跨國公司在中國要完成迭代轉型、持續(xù)運營，更離不開中國伙伴的支持與合作。換位思考一下，中國車企走出去、走上去，走到全世界去，道理不是一樣嗎？

這其實是中國車企完成全球化升級的必由之路。（完）